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阿里云新零售创世记

阿里云新零售创世记

最早提出新零售的阿里巴巴,如何踩坑为路,将技术注入零售。本报记者 李立 杭州 上海报道当马云在2016杭州云栖大会上提出新零售,2019年1月,阿里巴巴发布阿里商业操作系统。很难想象,这些看似庞大的商

最早提出新零售的阿里巴巴,如何踩坑为路,将技术注入零售。

晨光文具本报记者 李立 杭州 上海报道

当马云在2016杭州云栖大会上提出新零售,2019年1月,阿里巴巴发布阿里商业操作系统。很难想象,这些看似庞大的商业命题最终会化成涓涓细流,悄无声息却将深刻改变零售的未来。

作为阿里巴巴的技术底座,阿里云开始扮演新零售对外输出的出口。以阿里正式对外推出商业操作系统为界,阿里云新零售的对外输出也迎来一周年。已然全球排名第三的云计算厂商,阿里云将技术注入零售,并且正拓出一条快速推进、规模复制、体系作战的崭新道路。

为什么是阿里云

晨光文具作为新零售第一批吃螃蟹的人,阿里巴巴副总裁、阿里云智能新零售事业部总裁肖利华(人称肖博)的职业曲线很具代表性。

2009年认识逍遥子(张勇花名),当时张勇是淘宝商城第一任总经理,肖博作为商家见证参与了淘宝商城向天猫的转型。“给天猫设计了logo给老逍,围绕性感的猫头形象做了一堆商品出来”。当马云对外宣布新零售,肖博意识到自己的机会终于来了。线上线下都做过,做电商从零开始,到一两千万再到20几个亿的生意,只有新零售让肖博感到真正的刺激与挑战。

晨光文具肖博至今记得2015年阿里启动的“中台”改革。当时马老师带一拨人去芬兰参观,芬兰移动游戏巨头Supercell引起大部分的瞩目,说是巨头公司也只有十几个人做开发,高效运营背后是基于中台搭建的公司架构。

彼时淘宝、天猫、聚划算三个平台并行,每个板块各有系统各自维护,“那个时期孤岛、烟囱一大堆,消耗的资源特别多”。回来之后马云启动了“大中台、小前台”的组织和业务体制调整,解决的就是阿里当时内部各自为阵,资源大量消耗的问题。

肖博当时在特步,是全国第二个引进阿里云业务中台的公司,现在回头看做第一批吃螃蟹的人很痛苦,却真实地感受到消费者前端的变化越来越快,数字化转型的窗口已来。

晨光文具带着这种兴奋感,肖博的阿里职业生涯从逍遥子助理开始,主攻新零售。2019年转入阿里云主导新零售对外输出。与此同时,阿里巴巴和阿里云也迎来巨变。

2019年1月,阿里巴巴发布阿里商业操作系统。张勇明确提出,阿里巴巴商业操作系统将帮助企业完成“品牌、商品、销售、营销、渠道、制造、服务、金融、物流供应链、组织、炒股配资 技术”等11大商业要素的在线化和数字化。

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晨光文具这意味着,阿里商业操作系统不只是提供工具。工具只能解决局部问题,而系统解决系统问题。当天,阿里巴巴同时发布了“A100计划”,借此开启全球范围内最大规模的品牌数字化转型。

伴随阿里转型,阿里云的角色也在发生改变。今年阿里云峰会·北京站上,阿里云智能总裁张建锋明确宣布,阿里巴巴所有的技术将通过阿里云对外输出,加大行业战略性投入,聚焦新零售、新金融、数字政府

意味着阿里云要从提供计算能力,到提供更精细化的行业服务方案,以数据和智能优势,成为整合全炒股配资 数字化资源的生态平台。

一面是零售客户面临着增长难题,零售行业从节流走向开源,需要依靠新的IT模式;另一面,从阿里电商生态里长出来的阿里云,生来具有新零售基因。

晨光文具当阿里巴巴决定对外输出商业系统,阿里云就毫无疑问地站在了风口的交汇处。

变化和沉淀

在这样的背景下,2019年初阿里云成立单独的新零售业务部,又在今年年中升级为事业部。横跨新零售与技术线,肖博定义阿里云智能新零售事业部是“聚光灯下的聚光灯”。

阿里云在北京峰会宣布聚焦新零售之后,肖博先对零售行业数智化转型作了一个详细梳理,推出“五部曲”:基础设施云化、触点数字化、业务在线化、运营数据化以及决策智能化。

基础设施云化是第一步。全面上云已经成为大势所趋。据测算,上云成本比自建IDC至少降低30%,云服务器稳定性是物理机的5倍以上,随时可用的云上服务将0.5-1年的IDC平均交付周期进一步缩短。

阿里云已经形成了完备的企业迁移上云解决方案,从前期的云化战略咨询,上云方案设计,到后期上云实施,云上应用架构和数据库优化等服务等,能够解决各种复杂场景下的互联网、传统行业数据迁移上云。以服饰零售领域为例,特步、波司登已经率先完成上云转型。

不过完成了基础设施云化只是数智化转型的第一步,五部曲既彼此呼应又相互独立,企业可以根据不同的需求再进行组装搭配。

有了五部曲,更重要的是实施的团队和人,以满足零售企业急切的转型需求。在阿里云新零售培训专家侯芳看来,最迫切的是建设一支更为强大、对业务有更深刻理解的队伍。

晨光文具内部培训今年4月正式开始,第一次培训课肖博自己上场。

培训沉淀了重点配资 学习、行业解决方案案例、服务技能提升等多个大课题,其中最重要的一部分,是帮助新人快速地了解公司、公司提供的行业解决方案的情况;也做基础能力培训,每周进行,多采用群配资官网 学习的形式,法务、财务、交付团队都可以参与。

老人最希望培训直接告诉他不要做浪费的动作,哪个是最有效、最成功的方式,而新人问的最多是“我该找谁”。除了密集培训,还设置了一些特殊环节,比如“给师兄拎包”:每个新人正式上岗前要给师兄拎三次包,跟着师兄拜访客户,快速积累经验,没有带过新人的师兄则失去晋升机会。肖博还要求带领的团队都要完成阿里云ACP认证(Alibaba Cloud Certified Professional,是面向使用阿里云配资 的架构、开发、运维类人员的专业技术认证),必须80分通过,考试成绩直接与绩效挂钩。

在侯芳看来,阿里云新零售业务线的一系列变形背后是下决心开辟B 端市场。过去阿里云的客户多是互联网企业,客户像采购水电煤一样在阿里云的官网上自助化采购。现在战场到了新阶段,开始对拼大客户,针对企业客户做整体化解决方案,已经不是IT部的小哥哥买个小部件那么简单,整个团队都需要自我成长、快速成长。

生意逻辑和售卖方式的改变,决定生意的关键人也随之发生改变。

“跟客户沟通交流以前是见CIO,CTO,现在必须见CEO”,肖博要求团队彻底改变沟通方式。“以前PPT都讲我是中国第一,数据库、储存、服务器多么厉害,作为商家听了你确实很牛,但跟我有什么关系?现在的PPT全部改掉,分析商家、品牌端有什么痛点,我们对应的解决方案是什么,怎么解决问题”。

晨光文具肖博对团队的要求是“先迈过无数个坎儿,抽象沉淀出来的能力再去赋能”。

阿里云最早一批的新零售试验从阿里系内部开始。作为阿里新零售的试验场,相对于传统企业,盒马的巨大优势在于一出生,IT系统就全部构建在云端。

从全国标准化到“千店千面”,盒马再次借助了“数据中台”的能力。爱美女生股票 口红的色号,数据中台了解牛油果的色号。“行业内的潜规则是,香蕉、凤梨、牛油果等热带水果进货时,尽量进青色不成熟的,这样不会坏。但是有经验的消费者股票 ,拿回去放几天才可能吃到最好的味道。但盒马只会进5号色最好的牛油果、6号色最好的香蕉,消费者买到就可以吃到最佳口感。”上海金桥店店长昱夏说的就是借助数据来订货。

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今年9月30晨光文具日,银泰百货送走了最后一台服务器,实现100%全面上云的百货公司。2017年“双11”,银泰曾经服务器端的问题,导致了一个小时不能收银。全面上云之后,商场对网络的依赖性变低,出现故障的概率也在逐年降低。

晨光文具据银泰商业集团CTO鄢学鵾介绍,今天银泰的交易峰值增长20倍以上,但IT成本并没有上涨。由银泰创造性沉淀出的适用于百货业的“新商场商业操作系统(MOS)”已经规模化复制到西安开元商场、厦门国贸。

新零售的狙击战

更专注B端市场、更主攻B端市场,对整个团队不亚于二次创业

“一个数据中台能在6个月之内卖进去,就算非常非常快了”,在阿里云新零售业务部服饰智造线负责人刘新明看来,服务B端和C端有巨大的不同,需要更多耐心和时间。“消费者看到一个好的APP,立马就下载了,思索、试错成本很低;换到B端,一个数据中台的合作金额已经非常大,要给客户讲清楚中台的概念和价值需要很长时间。”

和外界的想象也不太一样,阿里巴巴的阿里云要拿下自己的客户,虽然可以借力集团,拿下客户却全凭自身。企业要得是看得见的增量是投资回报率,这一点没有人情可讲。

乳业线负责人李小强是阿里云内部较早注意到企业市场的人。打听到蒙牛跟阿里要签电商业务合作的JBP协议,他跑去找到电商的同学,“能不能让我去参加一下会议?让我讲上五分钟?”

晨光文具也就是这五分钟,开启了蒙牛和阿里云的合作。当时正好蒙牛总裁正好在现场,听完阿里云在工业算法、数据技术的应用,他觉得“是不是可以合作一下?”

实际上围绕这五分钟,李小强已经做了多年的功课。蒙牛最早和阿里云一点合作都没有,在各种IT基础设施上都有原有的服务商,从卖资源的角度去切是不现实的,因此先讲了工业大脑提升良品率的故事,吸引了客户的注意力。客户提出是不是可以优化供应链,但蒙牛工厂的良品率实在太高了,这意味着想要再提升非常难,但痛点在于需要全局全链路的去考虑问题,才慢慢切入中台建设。

现在阿里云新零售已经拓展到服饰、快消、3C消费电子、商场百货配资网 中心、美家、新餐饮、新文旅七大行业,李宁、特步、安踏、百丽、森马等都是服饰线的客户,做到“八成知名服饰品牌都上了阿里云”。

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晨光文具乳业之前在快消品类中算不上一个单独的行业,硬是靠李小强一点点挤出来的。乳业线有一个有意思的“三代都在”现象,什么是“三代都在”,肖博解释,“和雅士利合作了,雅士利是谁控股的呢?是蒙牛控股的,蒙牛是谁控股的呢?中粮控股的,三代都在跟我们做各种合作,非常好玩”。“三代都在”,这在一定程度上也体现出,阿里云的新零售解决方案已经具备相当的可复制性。

晨光文具蒙牛之后阿里云又遇到了飞鹤。2017年起,飞鹤就已经是国内最畅销的婴幼儿配方奶粉之一。高速增长的同时,飞鹤开始考虑下一步战略:如何继续保持飞鹤在婴幼儿奶粉行业的头部地位,另一个是开发新的增长点。要从IT系统的视角有效保障和支撑这些战略想法的落地。

飞鹤系统也存在常见的“烟囱”问题,导致业务系统之间相互割裂,各个系统的数据标准不一,甚至有些数据是手工的,没有实现在线和数字化,但产业集群建设相对完整,核心数据都有。

中台成为飞鹤破局的重要抓手。2018年8月,飞鹤与阿里云合作的数据中台建设正式立项。整个数据中台搭建在阿里云上,一端与飞鹤原有的各个系统对接,汇集到中台,另一端与前端的业务运营系统对接,为各项业务运营提供数据智能赋能。基于中台,飞鹤有能力靠自己搭建两套新系统,一个是“智慧导购”业务运营平台,一个是“飞鹤星妈会”消费者运营平台。

“我们之前看业务,就像看一张360P的低清照片,模模糊糊,看不清局部,也看不清全貌。现在有了数据中台,业务就像变成了一个3D高清模型,可以上看下看、左看右看、仔细琢磨。这种感觉简直让人欲罢不能。”飞鹤CTO冯海龙表示。

晨光文具2019年11月13日,飞鹤赴港上市,发行市值超过670亿港元,成为港交所历史上首发市值最大的乳品企业。

晨光文具已经和阿里云合作了两年的李宁,则是第一家把五部曲全部跑通的样本公司。刘新明把李宁项目里的中台叫做“桥头堡战役”,数字化门店称为叫“天王山之战”,每一个项目都是一场硬战。

和阿里云合作,李宁完成了线下数字化门店的改造,在全国李宁拥有7000多家门店,全渠道及数字化店铺已经超过1/5。

以往门店无法做到智能决策,主要依靠人的经验来决定前端的配资 规划、设计、组货,到门店终端的运营、配货、补货。现在,系统每周会定时自动给出调补货建议晨光文具,自动传到业务系统,自动执行。李宁一个子公司100家门店规模调补货的决策动作,最快2小时就搞定。

数字化改造还在倒逼供应链升级。传统供应链在配资 交货周期方面,没有办法支撑市场的变化和需求,特别是需要快速响应的线上业务和一些新业务。2019年5月,李宁集团-广西供应基地正式启动,具备年产500万双运动鞋的能力,这也是李宁公司创立30年来首次自建工厂。

在刘新明看来,能获得李宁的认可是赢在配资 上,阿里云有电商长期沉淀的优势,配资 不断累加迭代。李宁则是一个特别喜欢创新喜欢尝试的公司。

晨光文具“从小范围开始试点,失败十个成功两个,成功复制的增量一定会把失败的成本cover掉,这是一笔很简单的账。很多企业明白但一直在等,李宁却非常愿意尝试。”刘新明认为这是中国李宁能够起死回生的核心因素,而阿里云的出现给李宁的复苏提供了增量。

刘新明不是典型意义上的销售,不喝酒每次见面就请对方喝咖啡。在他看来企业配资官网 带来的认同感比喝酒管用得多。阿里巴巴践行客户第一的价值观,他不说只做。不止一次客户有急事头一天临时通知,他总是坐最早的航班早上九点出现在对方的办公室。

这种配资官网 带来的认同感让合作关系更像是“共创”。刘新明总结为“N+1”的模式,“N是合同内容,如果大家都在做探索,内部可以找到资源支持,后面的加1加2甚至加3都是不收费的。”通过和种子客户的共创探索出新的模式,再做复制推广收回成本是阿里云的商业逻辑。

跳出阿里云看阿里云

肖博在内部讲课,第一堂课就讲“跳出阿里云看阿里云”,“跳出阿里巴巴看阿里巴巴”。这其实暗藏了这几年阿里巴巴的成长逻辑,不只要做超级平台,要看得到除了阿里以外更大的世界。

今年阿里云峰会·北京站上,阿里云首次提出了“被集成”的概念,张建锋明确表示“阿里云自己不做SaaS,让大家来做更好的SaaS”,释放的明确信号意味阿里云将更聚焦做平台建生态,行业解决方案、工程实施则交给合作伙伴去做。

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刘新明最直接的体感是“被集成”三个字把生态合作伙伴的顾虑都打消了,“我们自己做某一款SaaS配资 ,用心去做一定能做地更好,但对于合作伙伴就失去了在这块的生存空间。SaaS应用太多了,阿里云不可能做得过来”。

晨光文具伯俊软件1999年成立,和阿里同岁。和阿里云的以两种方式合作:一是推广阿里云的中台、及云资源等基础资源,为阿里云提供商机;其次在零售行业和阿里一起做解决方案。

零售企业炒股配资 化服务整体处于下滑趋势,但伯俊通过和阿里合作,过去两年每年的增长都接近100%,2019年中台方面的盈收将近一个亿。伯俊软件总裁孙一晖认为,阿里的未来会更加依赖于ISV,依赖讯息,某一个细分行业的合作伙伴,而不是靠他们自己。慢慢阿里变成一个隐身在背后的角色是最理想的状态。

晨光文具全球生态业务部行业资深业务拓展专家周彬斌认为,阿里云搭建的生态是一个三层结构:一层是战略级合作伙伴,包括大的咨询伙伴、国际生态伙伴;一层是行业能力型生态伙伴;一层是分销型伙伴,直接销售云的配资 。对于不同层级的伙伴,阿里云用不同的合作模式展开合作。

在这个生态中阿里云更像一个底层设施,提供底层云基础技术和配资 ,生态伙伴更懂客户需求 ,能够面向客户提供垂直的配资 和解决方案,双方关系更倾向互补关系。

在李小强看来,战略调整背后实际是生意模式的变化,从卖资源走向卖服务。

之前的基本合作集中在使用公有云云资源的层面,买一点计算、存储或者数据库。虽然市场份额已经全国第一,但从长远看会陷入和竞争对手的比价和低端竞争。

晨光文具跳出原来的思路再谈合作,阿里云给客户带来的增量和效应变得可以量化,一是怎么样让消费者端体验越来越好,二是商业运营效率越来越高。“过去靠关系去驱动,靠资源去驱动,现在靠数据、靠算力、靠算法去驱动,生意背后的发动机已经彻底不一样了”。

不过在肖博看来,“眼下最大问题是时间不够,相比友商,阿里云更关注消费者需求、商家需求和痛点和未来趋势,大家不在同一个维度竞争”。阿里云重兵投入新零售,等于重新定义了一个赛道,没有参照物,独自开启了漫漫长跑。


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